Jak wykryć marnotrawstwo?

Jedną z głównych czynności w ciągłym doskonaleniu procesów jest eliminacja marotrawstwa (MUDA). Jednak, aby móc je wyeliminować trzeba je najpierw zidentyfikować. W jaki sposób można zauważyć MUDA w procesie?

 

Podstawowym narzędziem Lean Management do wyszukiwania marnotrawstwa jest Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping). Połączenie na mapie stanu obecnego dwóch czynników: graficznego przedstawienia przepływu w procesie (zobrazowanie każdego stanowiska wraz z podstawowymi informacjami o danym stanowisku) oraz części obrazującej przepływ informacji (harmonogramy produkcji, zamówienia od klientów, zamówienia materiałów od dostawców) umożliwia spojrzenie na proces z szerszej perspektywy. Mapa obrazuje ile czasu poświęcone jest na produkcję (dodawanie wartości istotnej dla klienta), a ile czasu materiał czeka na przetworzenie (w magazynie materiałów do produkcji, między stanowiskami, w magazynie wyrobów gotowych). Znalezienie marnotrawstwa w procesie skutkuje stworzeniem mapy stanu przyszłego, które zakłada eliminację strat poprzez wdrożenie narzędzi Lean Management.

 

Kolejnym sposobem na znalezienie MUDA w procesie jest jego obserwacja. Według zasady Genchi genbutsu (Idź i zobacz) udajemy się na miejsce akcji i obserwujemy. W czasie obserwacji można zastosować różne metody (np. obserwacje migawkowe , korzystanie z formularza itp.) Na podstawie obserwacji zauważyć można MUDA a w następnym kroku ustalić plan działań, który będzie miał na celu jej eliminację.

 

Następnym sposobem wykrywania MUDA jest wykorzystanie wskaźników. Wskaźniki takie jak: wydajność, czas dostępności, jakość, wartość materiałów zgromadzonych w magazynie, czas przejścia itp zobrazują obecny stan. Ich wielkość oraz kierunki zmian pokażą czy marnotrawstwo występuje. Wskaźniki można również wykorzystać do obserwacji poprawy, czyli czy skutecznie eliminujemy MUDA z naszych procesów.

 

Zauważenie marnotrawstwa jest niezwykle istotne w doskonaleniu procesów, ponieważ determinuje dalsze kroki. Dodatkowo jest pierwszym krokiem do uzyskania sukcesu, polegającego na poprawie procesów.

MUDA w pracy biurowej

Wymienione we wcześniejszym wpisie rodzaje strat wyróżnianych przez Lean Management nie odnoszą się jedynie do procesów zachodzących na hali produkcyjnej. Należy obserwować i wychwytywać oraz eliminować marnotrawstwa we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Poniżej kilka przykładów strat mogących występować w czasie prac biurowych.

 

Analizując prace w biurze można znaleźć mnóstwo nadprodukcji:

  • nadmierna ilość spotkań, spotkania poprzedzające spotkania; poruszanie wątków nie związanych z tematem spotkań; zapraszanie ludzi niekoniecznie związanych z tematem spotkania,
  • wysyłanie emaili do większej ilości osób niż rzeczywista liczba zainteresowanych,
  • pisanie wypracowań i rozprawek, w miejscu gdzie wystarczyłoby kilka słów,
  • wymiana wielu maili zamiast jednego skutecznego telefonu,
  • drukowanie dokumentów, które można przeczytać na komputerze,
  • generowanie kilku kopii tego samego egzemplarza.
  • tworzenie dokumentów, których nikt nie czyta lub nikt nie potrzebuje,
  • tworzenie dokumentów, w czasie gdy ich adresat nie oczekuje na nie,
  • drukowanie dokumentów zanim będą one potrzebne w formie papierowej.

 

Nadprodukcji łatwo jest uniknąć – szczególnie związanej z pracą z pocztą elektroniczną. Często łatwiej / prościej / szybciej jest wykonać telefon zamiast pisać maila i czekać na odpowiedź. Inną kwestią jest wybór adresatów wiadomości – należy wybierać jedynie te osoby, które są zainteresowane tematem. Dla innych osób wiadomość jest po prostu spamem.

 

Czekanie to kolejne źródło strat do eliminacji:

  • pracownicy czekają na podpisy,
  • oczekiwanie na decyzje,
  • oczekiwanie na instrukcje.

 

Należy zastanowić się, czy wszystkie podpisy sa potrzebne i czy pewnych decyzji nie można znieść na poziom niżej.

 

Transport:

  • transportowanie dokumentów na dalekie odległości,
  • działy ściśle współpracujące i wymieniające się dokumentami znajdują się na innych piętrach / są oddalone od siebie,
  • zbyt duże załączniki w mailach – długi czas wysyłania/odbierania.

 

Warto zastanowić się nad przemieszczeniem niektórych biur bądź osób w celu eliminacji nadmiernego transportu dokumentów. Strata związana z transportem występuje równie często jak w przypadku produkcji. Jednakże w przypadku pracy biurowej również należy pamiętać, że nie wszystkie operacje można zrobić na jednym stanowisku. Dodatkowo trudniej umieścić całe przedsiębiorstwo w jednym miejscu (wówczas nie byłoby konieczności transportu pomiędzy biurami, zakładami) niż przestawić stanowiska produkcyjne. Zysk uzyskany z przeniesienia biur, zakładów może być niewspółmierny do poniesionych kosztów.

 

Zapasy:

  • gromadzenie dokumentów,
  • wąskie gardła powstające podczas oczekiwania na podpis, obróbkę dokumentów.

 

Warto zastanowić się jak eliminować „stosy” dokumentów; np. wprowadzenie skrzynek budujących serie – np. jeżeli przy biurku osoby znajdzie się 10 dokumentów osoba przerywa prace i zaczyna prace nad tymi dokumentami.

 

Zbędne operacje:

  • rubryki w formularzach, które nikomu nie służą,
  • stosowanie się do procedur, które nie przynoszą żadnej wartości dodanej,
  • używanie pieczątek – czy to dodaje wartość?,
  • używanie dokumentów, które musza być zatwierdzane przez kilka osób – część z nich zapewne nawet ich nie czyta.
  • wykonywanie dodatkowych kopii,
  • ponowne wprowadzanie danych.

 

Należy zweryfikować formularze pod kątem niepotrzebnych rubryk. Przyjrzenie się procedurom i ich aktualizacja również może pomóc o ograniczeniu zbędnych operacji. Może okazać się, że prostsze metody są równie lub bardziej skuteczne od obecnych.

 

Braki:

  • pomyłki w dokumentach,
  • zagubienie dokumentów,
  • błędne informacje w raportach lub dokumentach.

 

Częstym problemem w biurach są pomyłki. Aby poznać powody ich powstawania należy zacząć je mierzyć. Z taką wiedzą łatwiej jest rozwiązywać związanie z nimi problemy.

 

Zbędny ruch:

  • szukanie dokumentów,
  • szukanie plików w komputerze.

 

Pomocne w eliminacji takich strat może być zestandaryzowanie katalogów, wprowadzenie standardowych indeksów, rozpoczęcie używania kolorów, opisywanie szafek i szuflad itp.

 

Wymienione wyżej przykłady wydają się oczywiste do zauważenia w czasie prac biurowych. Odpowiednim działaniem po zauważeniu strat jest podjęcie działania w celu ich eliminacji. W jaki sposób? Korzystając z narzędzi leanowych takich jak np. 5S. To narzędzie jest odpowiednie do wprowadzania również w biurach.

Jak wykryć marnotrawstwo?

Lean Management wyróżnia siedem typów marnotrawstwa: zbędny ruch, nadprodukcja, magazynowanie, zbędny transport, braki / poprawki, zbędne przetwarzanie oraz czekanie. Istotne jest by marnotrawstwo te, czyli czynności niedodające wartości eliminować lub przynajmniej minimalizować. Rodzi się więc pytanie: jak je znaleźć w procesie?

 

Podstawową metodą na wykrywanie MUDA w procesach są tzw MUDA walk, czyli wyjścia na miejsce dziania się procesu i jego obserwacja pod kątem występowanie poszczególnych typów marnotrawstwa. Oczywiście niezbędne do wykrycia będą również rozmowy z pracownikami, którzy biorą udział w procesie cały czas, cały czas są „na miejscu akcji”. To oni najlepiej wiedzą co się dzieje, jak rzeczywiście wykonywane są operacje i czynności, z jakimi problemami muszą się najczęściej zmagać. W doskonaleniu procesów to właśnie pracownicy są najlepszym i najważniejszym źródłem informacji.

 

Narzędziem, które pomaga uchwycić MUDA w procesie jest mapowanie strumienia wartości (VSM – Visual Stream Mapping). Narzędzie to wymaga również wyjścia do miejsca akcji, co pozwala zaobserwować operacje i czynności tam występujące. Często właśnie przy mapowaniu wychodzą jakiego z jakiego typu marnotrawstwa występują w procesie.

Lean Management a zysk

Częstym powodem zainteresowania się filozofią Lean Management jest chęć poprawy wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa. Jednym z głównych wskaźników ekonomicznych firmy jest zysk. Wobec tego warto zastanowić się jaki jest związek pomiędzy Lean Management a zyskiem.

 

W literaturze można znaleźć następującą definicję zysku:

 

zysk = przychody – koszty

 

Przedsiębiorcy często widzą zysk również patrząc przez poniższe równanie:

 

koszty + zysk = cena sprzedaży

 

Wynika z tego, że do poniesionych kosztów dodają spodziewany zysk (z góry założona marża) i z tego równania wychodzi cena, po której oferuje towar lub usługę klientowi.

 

Lean Management podchodzi do tego zagadnienia z inny sposób. Można go opisać poniższym równaniem:

 

cena sprzedaży – koszty – straty = zysk

 

W tym przypadku zysk jest jedynie wynikiem. Wyjaśnię poszczególne składniki równania które mają wpływ na jego wielkość:

 

Cena sprzedaży – jest określona przez klienta. Klient określa cenę poprzez chęć kupna. Spowodowane jest to dużą konkurencją na rynku. Jeżeli właściwości produktu i jego cena są odpowiednie dla klienta to zdecyduje się na zakup, w innym przypadku nie. Z tego powodu przedsiębiorca nie może ustalać ceny jedynie na podstawie tego jaką marżę chce osiągnąć.

 

Koszty – bez poniesienia kosztów z pewnością nie można niczego wyprodukować, koszty ponosi się zawsze. Przedsiębiorca ma wpływ na ich wysokość i ma w ich przypadku możliwości obniżenia ich (lepsze warunki płatności, tańsze materiały itp.). Jednakże nie można w nieskończoność ciąć kosztów, ponieważ może się to negatywnie odbić na jakości wyrobów lub usług.

 

Straty – wszystkie czynności, które są wykonywane w cyklu wytwarzania produktów i usług, a które są zbędne z punktu widzenia klienta. Pochłaniają one koszty (robocizna, materiały, sprzęt) i przez to mają one duży wpływ na wypracowywany przez przedsiębiorstwo zysk. Celem Lean Management jest eliminacja lub przynajmniej minimalizacja tych strat.

 

Podkreślę raz jeszcze, że zysk jest jedynie wynikiem. Największy wpływ na jego wielkość mamy poprzez eliminację strat, dlatego ważne jest aby umieć je znaleźć w procesie i je wyeliminować. Spowoduje to poprawę wskaźników ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Rodzaje strat – Braki, poprawki

Ostatnim rodzajem strat wyróżnionym przez Taiichi Ohno są braki, poprawki.

 

Definicja – naprawy lub naprawy produktu lub usługi do spełnienia wymagań klienta jak również odpadów, złomu wynikająca z materiałów uważa się za nie-do naprawy lub nie do naprawienia

 

Charakterystyka

  • złożone przepływy materiałowe
  • nadmiar zapasów wyrobów gotowych
  • duża ilość zwrotów i reklamacji od klientów
  • wysokie wskaźniki odpadów
  • wątpliwa jakość
  • zła organizacja

 

Przyczyny

  • nadmierna zmienność
  • niedostateczne wyposażenie stanowisk (brak narzędzi)
  • złe procesy
  • niewystarczające szkolenia
  • zły układ stanowisk (szkody transportowe)

 

Przykład:

Konieczność ponownego malowania elementów wskutek uszkodzeń w trakcie transportu między stanowiskami

Rodzaje strat – zbędny ruch

Szóstym rodzajem marnotrawstwa sklasyfikowanym przez Taiichi Ohno jest zbędny ruch.

 

Zbędny ruch to każdy ruch osób, który nie przyczynia się do wzrostu wartości dodanej produktu lub usługi.

 

Charakterystyka

  • nadmiar sprzętu na stanowisku
  • niepotrzebnie skomplikowane procedury
  • nadmierne gromadzenie narzędzi
  • rozproszone materiałów, narzędzi

 

Przyczyny:

  • źle zaplanowany rozkład stanowisk
  • brak kontroli wizualnej
  • słaba dokumentacja procesu
  • zła organizacja miejsca pracy

 

Przykład:

Potrzeba chodzenia operatorów w poszukiwaniu narzędzi, materiałów, informacji, które są niezbędne do wykonania powierzonej im czynności

Rodzaje strat – Magazynowanie

Piątym  rodzajem strat wyróżnionych przez Taiichi Ohno jest magazynowanie.

 

Magazynowanie to utrzymywanie dużych stanów magazynowych materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych

 

Charakterystyka:

  • niezbędne dodatkowe środki transportu materiałów (pracownicy, narzędzia, regały itp.)
  • duża ilość materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych
  • dodatkowa przestrzeń magazynowa
  • zatory w przechowywaniu, które zmuszają działać wg LIFO zamiast FIFO

 

Przyczyny:

  • niedokładne systemy prognozowania
  • zła organizacja procesu
  • zła współpraca z dostawcami
  • lokalna optymalizacja
  • błędne planowanie zapotrzebowania materiałów
  • brak zbalansowania procesów

 

Przykład:

Duże zakupy surowców, które muszą być przechowywane, a które nie są w tej chwili potrzebne produkcji

Rodzaje strat – zbędne przetwarzanie

Następnym rodzajem strat wyróżnionym przez Taiichi Ohno to zbędne przetwarzanie.

 

Zbędne przetwarzanie to zbędny wysiłek (produkcja, komunikacja), który nie dodaje wartości do produktu lub usługi

Charakterystyka:

  • nieograniczone produkty / procesy udoskonalane
  • „szum informacyjny”
  • wąskie gardła procesu
  • duża ilość potrzebnych opinii i aprobat
  • niejasne specyfikacje klienta

 

Przyczyny:

  • podejmowania decyzji na nieodpowiednich poziomach
  • nieefektywne procedury
  • braku specyfikacji od klienta
  • słaba kontrola wykonywania w przypadku wielu konfiguracji produktów
  • fałszywe normy jakości

 

Przykład :

Czas spędzony na wytworzeniu cechy produktu, która jest nieistotna dla klienta i za którą klient nie zechce zapłacić

Rodzaje strat – zbędny transport

Kolejnym rodzajem strat wyróżnionym przez Taiichi Ohno to zbędny transport.

 

Zbędny transport tokażdy ruch materiału, który nie wspiera bezpośrednio produkcji

 

Charakterystyka:

  • kompleksowe zarządzanie zapasami
  • trudne i niedokładne dane inwentaryzacji
  • nadmiar zapasów materiałów
  • nadmierne środki transportu
  • duża ilość uszkodzeń materiałów i wyrobów w czasie transportu
  • wiele różnych miejsc składowania materiałów

 

Przyczyny:

  • niewłaściwy układ obiektu
  • duże bufory
  • skomplikowany proces produkcji
  • zakupy w dużych partiach
  • złe planowanie produkcji
  • zła organizacja miejsca pracy

 

Przykład :

Konieczność transportu na pola odkładcze zaplanowane na drugim końcu hali produkcyjnej

Rodzaje strat – czekanie

Drugi rodzaj marnotrawstwa sklasyfikowany przez Taiichi Ohno to czekanie.

 

Czekanie to czas bezczynności, który występuje z powodu różnych zdarzeń (awarii sprzętu, braku materiałów, narzędzi, informacji).

 

Charakterystyka:

  • operatorzy czekają na sprzęt
  • brak troski operatorów nad urządzaniami którymi pracują, co doprowadza do awarii
  • wąskie gardła produkcyjne
  • produkcja czeka na operatorów
  • nieplanowane przestoje sprzętu

 

Przyczyny:

  • niespójne metody pracy
  • brak odpowiedniego sprzętu / materiałów
  • długie czasy przezbrajania
  • niski wydajność ludzi / maszyn
  • zła konserwacja sprzętu
  • wąskie gardło produkcji
  • monopol na umiejętności

 

Przykład:

Operator nie może wykonywać pracy z powodu braku informacji o zleceniu i musi czekać na potrzebne informacje od brygadzisty lub kierownika.