Dlaczego przedsiębiorstwa wdrażają Lean Management?

Decyzje o rozpoczęciu działań wdrażających Lean Management powinno pojąć najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa (zarząd, prezes, właściciel – w zależności od formy prawnej oraz kultury organizacji). Są ku temu różne powody, m.in.:

  • „przykład idzie z góry”
  • Wypracowanie wsparcia (a nie poparcia) działań
  • W przypadku konieczności poniesienia wydatków związanych z wprowadzaniem rozwiązań często konieczna jest zgoda zarządu, prezesa itp.

Korzyści płynące z Lean Management rozpatrywane oczami akcjonariuszy:

  • Poprawa wskaźników ekonomicznych firmy
  • Zmiana kultury zarządzania
  • Pozytywne nastawienie pracowników
  • Zmiana image firmy

Korzyści płynące z Lean Management rozpatrywane oczami klientów:

  • Wysoka jakość wyrobów
  • Perfekcyjne dostawy
  • Obniżka kosztów wytworzenia

Korzyści płynące z Lean Management rozpatrywane oczami pracowników:

  • Są uprawomocnieni, mają wpływ na działania firmy
  • Posiadają szeroką wiedzę na temat wyrobów i procesów
  • Dzięki działaniom Lean Management stanowiska pracy są lepiej zorganizowane, bezpieczne, czyste

Korzyści płynące z Lean Management rozpatrywane oczami dostawców:

  • Partnerstwo
  • Strategiczna współpraca
  • Wspólna wizja przyszłości

Powody nieudanych wdrożeń

Wdrożenie nowoczesnych technik zarządzania jest pożądane przez wielu zarządzających przedsiębiorstwami.  Jednakże nie zawsze z powodzeniem uda się zastosować narzędzia, które oferuje Lean Management. Mogą być tego różne powody.

 

Pierwszym, który wyróżnię jest brak zaangażowania. Zaangażowanie powinno przejawiać się u osób na każdym poziomie organizacji. Zaangażowanie jest istotne, ponieważ „przykład idzie z góry”. Można tłumaczyć to tak, że podwładni uważają za istotne to co jest istotne dla przełożonego. Inaczej zawsze rozmywa się odpowiedzialność i sprawa działania narzędzia umiera śmiercią przez zapomnienie. Jeżeli mowa o zaangażowaniu to należy wspomnieć o znaczeniu dwóch (podobnych jak się uważa) słów: wsparcie i poparcie. Żeby efektywnie wdrożyć Lean każda osoba powinna wspierać działania. Samo poparcie nie wystarczy. Wsparcie jest niczym innym jak zainteresowaniem, zaangażowaniem. Nie chodzi tu, żeby szef, właściciel osobiście wykonywał wszystko, żeby narzędzie funkcjonowało, jednakże samo pytanie o to czy funkcjonuje, czy są problemy, rozmowa o nich albo zainteresowanie się pomysłami na poprawę jest właśnie zaangażowaniem, które pozytywnie wpływa na funkcjonowanie ustalonych rozwiązań.

 

Drugą przeszkodą są przyzwyczajenia pracowników. Jako, że „przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka”, ludziom często trudno jest się dostosować do nowych warunków. Należy wtedy przekonywać i testować. Właśnie w czasie testów można przekonać nieprzekonanego. Z tą przeszkodą wiąże się ściśle kolejna – obawa przed nieznanym.

 

Kolejną przeszkodą jest obawa przed nieznanym. Człowiek jeżeli nie wie o co chodzi lub nie rozumie nowego rozwiązania automatycznie będzie na „nie”. Dlatego każde wdrożenie powinno zaczynać się od szkolenia. Szkolenia przedstawiającego ideę rozwiązania, zasad jakimi się ono kieruje, wymagań co do osób uczestniczących, roli poszczególnych osób, korzyści z danego rozwiązania. Szkolenie powinno być poprowadzone w spokojnej atmosferze w sposób dostosowany do uczestników. Uczestnicy powinni mieć na nim okazję do zadawania pytań, aby w możliwie największej ilości rozwiać jakiekolwiek wątpliwości.  Jeżeli szkolenie nie wystarczy do poznania rozwiązania należy kontynuować w rozmowach indywidualnych z poszczególnymi pracownikami. Podstawową receptą jest nie pozostawianie pytań bez odpowiedzi.

 

Wymienione wyżej przeszkody nie są (niestety) jedynymi we wdrażaniu nowych rozwiązań. Jeżeli macie przykłady innych zapraszam do napisania w komentarzach.

Tablice i spotkania grupowe

W celu działania zgodnie z filozofią Lean Management należy poprawić komunikację w przedsiębiorstwie. Często zdarza się, że czynnik ten nie funkcjonuje prawidłowo. Doprowadza to do wielu nieporozumień oraz powstawania błędów jakościowych (wyprodukowanie wadliwych wyrobów spowodowane błędną informacją lub jej brakiem itp.).

 

Aby poprawić komunikację w zespołach należy wprowadzić cykliczne spotkania. Spotkania te należy organizować w grupach wspólnych interesów, czyli pracowników jednego działu, np. montażu lub spawalni lub obróbki plastycznej. Każde spotkania powinno odbywać się wg ustalonego wcześniej planu, który umożliwi w sprawny sposób omówienie koniecznych zagadnień.  Poruszane zagadnienia powinny być dostosowane do specyfiki pracy danego zespołu. Zazwyczaj na spotkaniach grupowych omawiane są kwestie:

  • Jakość (wykryte błędy, pojawienie się nowych problemów, na co pracownicy powinni zwrócić szczególną uwagę)
  • Bezpieczeństwo
  • Wyniki audytów 5S
  • Terminowość produkcji
  • Wydajność
  • Zgłaszanie usprawnień przez pracowników.

 

Należy również ustalić częstotliwość spotkań. Spotkałem się z spotkaniami zespołu raz w tygodniu jak i również raz na dwa tygodnie. Każdy powinien sam zastanowić się jak często spotkania powinny się odbywać.

 

Z mojego doświadczenia mogę dodać, że czas spotkania nie powinien przekraczać 20 minut przy braku występowania złożonych problemów. Gdy takowe wystąpią najczęściej i tak spotkania się kończyły z informacją dla osoby odpowiedzialnej za zajęcie się danym problemem. Na  następnym spotkaniu uczestnicy dostawali informację o statusie rozwiązywania zgłoszonych kwestii.

 

Nieodłączną częścią spotkań grupowych są tablice. Tablice stanowią pomoc w przeprowadzaniu spotkania oraz komunikacji. Tablica powinna zostać uaktualniona przed (dane, wykresy) oraz w trakcie spotkania (lista spraw do załatwienia, data końcowa załatwienia oraz osoba odpowiedzialna). Zapisanie informacji na tablicy pozwala wrócić do spraw z poprzedniego spotkania oraz nie spowoduje zapomnienia przez osoby odpowiedzialne. W każdej chwili można podejść do tablicy i sprawdzić o czym była mowa ostatnio oraz przykładowo czy z pomysłami zgłaszanymi przez pracowników coś się dzieje.

 

Na tablicy powinny zostać zawarte wykresy wskaźników, za które dany zespół jest odpowiedzialny oraz inne informacje, które należy przekazywać pracownikom.

 

Korzyści z wprowadzenia spotkań grupowych są zazwyczaj duże i odczuwalne dla pracowników przedsiębiorstwa. Poinformowani pracownicy lepiej pracują, wiedzą, czego się od nich wymaga i sami również widzą swoje wyniki. Poprawa komunikacji uzdrawia atmosferę w zakładzie, pracownicy mają czas na pytania oraz uzyskują na nie odpowiedź. Dużo mniej jest różnego rodzaju plotek, które negatywnie wpływają na warunki pracy.

Lean Management a zysk

Częstym powodem zainteresowania się filozofią Lean Management jest chęć poprawy wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa. Jednym z głównych wskaźników ekonomicznych firmy jest zysk. Wobec tego warto zastanowić się jaki jest związek pomiędzy Lean Management a zyskiem.

 

W literaturze można znaleźć następującą definicję zysku:

 

zysk = przychody – koszty

 

Przedsiębiorcy często widzą zysk również patrząc przez poniższe równanie:

 

koszty + zysk = cena sprzedaży

 

Wynika z tego, że do poniesionych kosztów dodają spodziewany zysk (z góry założona marża) i z tego równania wychodzi cena, po której oferuje towar lub usługę klientowi.

 

Lean Management podchodzi do tego zagadnienia z inny sposób. Można go opisać poniższym równaniem:

 

cena sprzedaży – koszty – straty = zysk

 

W tym przypadku zysk jest jedynie wynikiem. Wyjaśnię poszczególne składniki równania które mają wpływ na jego wielkość:

 

Cena sprzedaży – jest określona przez klienta. Klient określa cenę poprzez chęć kupna. Spowodowane jest to dużą konkurencją na rynku. Jeżeli właściwości produktu i jego cena są odpowiednie dla klienta to zdecyduje się na zakup, w innym przypadku nie. Z tego powodu przedsiębiorca nie może ustalać ceny jedynie na podstawie tego jaką marżę chce osiągnąć.

 

Koszty – bez poniesienia kosztów z pewnością nie można niczego wyprodukować, koszty ponosi się zawsze. Przedsiębiorca ma wpływ na ich wysokość i ma w ich przypadku możliwości obniżenia ich (lepsze warunki płatności, tańsze materiały itp.). Jednakże nie można w nieskończoność ciąć kosztów, ponieważ może się to negatywnie odbić na jakości wyrobów lub usług.

 

Straty – wszystkie czynności, które są wykonywane w cyklu wytwarzania produktów i usług, a które są zbędne z punktu widzenia klienta. Pochłaniają one koszty (robocizna, materiały, sprzęt) i przez to mają one duży wpływ na wypracowywany przez przedsiębiorstwo zysk. Celem Lean Management jest eliminacja lub przynajmniej minimalizacja tych strat.

 

Podkreślę raz jeszcze, że zysk jest jedynie wynikiem. Największy wpływ na jego wielkość mamy poprzez eliminację strat, dlatego ważne jest aby umieć je znaleźć w procesie i je wyeliminować. Spowoduje to poprawę wskaźników ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Co to jest Lean Management?

Lean Management jest to jedna  z technik zarządzania przedsiębiorstwem. Zalążków Lean Management można dopatrzeć się w działaniach Henrego Forda. Ford rozpoczynając produkcję słynnego modelu T wiedział, że wykorzystanie linii produkcyjnej znacznie przyspieszy wytwarzanie samochodów Jego słynne powiedzenie, że „każdy klient może mieć samochód pomalowany na dowolny kolor o ile będzie to kolor czarny” wyraźnie wskazuje, że zdecydował się na produkcję auta w jednym standardzie. Wiedział, że usprawni to produkcję i dzięki temu będzie w stanie zaproponować klientom niższe ceny.

Lean Management dla większości osób łączy się z firmy Toyota. Właśnie w tej japońskiej firmie motoryzacyjnej rozpoczęto działania, które doprowadziły do powstania specyficznego systemu produkcji – System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System). Zasady, na których opiera się idea Lean Management powstały wywodzą się z tej firmy.

Od początku ideą Lean Management było specyficzne podejście do procesów produkcyjnych, jednakże zasady te można stosować (i stosuje się z powodzeniem) również w innych miejscach. Procesy usługowe, biurowe, administracyjne to są również idealne miejsca do poprawiania i osiągania lepszych wyników.