Rodzaje strat – zbędne przetwarzanie

Następnym rodzajem strat wyróżnionym przez Taiichi Ohno to zbędne przetwarzanie.

 

Zbędne przetwarzanie to zbędny wysiłek (produkcja, komunikacja), który nie dodaje wartości do produktu lub usługi

Charakterystyka:

  • nieograniczone produkty / procesy udoskonalane
  • „szum informacyjny”
  • wąskie gardła procesu
  • duża ilość potrzebnych opinii i aprobat
  • niejasne specyfikacje klienta

 

Przyczyny:

  • podejmowania decyzji na nieodpowiednich poziomach
  • nieefektywne procedury
  • braku specyfikacji od klienta
  • słaba kontrola wykonywania w przypadku wielu konfiguracji produktów
  • fałszywe normy jakości

 

Przykład :

Czas spędzony na wytworzeniu cechy produktu, która jest nieistotna dla klienta i za którą klient nie zechce zapłacić

Rodzaje strat – zbędny transport

Kolejnym rodzajem strat wyróżnionym przez Taiichi Ohno to zbędny transport.

 

Zbędny transport tokażdy ruch materiału, który nie wspiera bezpośrednio produkcji

 

Charakterystyka:

  • kompleksowe zarządzanie zapasami
  • trudne i niedokładne dane inwentaryzacji
  • nadmiar zapasów materiałów
  • nadmierne środki transportu
  • duża ilość uszkodzeń materiałów i wyrobów w czasie transportu
  • wiele różnych miejsc składowania materiałów

 

Przyczyny:

  • niewłaściwy układ obiektu
  • duże bufory
  • skomplikowany proces produkcji
  • zakupy w dużych partiach
  • złe planowanie produkcji
  • zła organizacja miejsca pracy

 

Przykład :

Konieczność transportu na pola odkładcze zaplanowane na drugim końcu hali produkcyjnej

Rodzaje strat – czekanie

Drugi rodzaj marnotrawstwa sklasyfikowany przez Taiichi Ohno to czekanie.

 

Czekanie to czas bezczynności, który występuje z powodu różnych zdarzeń (awarii sprzętu, braku materiałów, narzędzi, informacji).

 

Charakterystyka:

  • operatorzy czekają na sprzęt
  • brak troski operatorów nad urządzaniami którymi pracują, co doprowadza do awarii
  • wąskie gardła produkcyjne
  • produkcja czeka na operatorów
  • nieplanowane przestoje sprzętu

 

Przyczyny:

  • niespójne metody pracy
  • brak odpowiedniego sprzętu / materiałów
  • długie czasy przezbrajania
  • niski wydajność ludzi / maszyn
  • zła konserwacja sprzętu
  • wąskie gardło produkcji
  • monopol na umiejętności

 

Przykład:

Operator nie może wykonywać pracy z powodu braku informacji o zleceniu i musi czekać na potrzebne informacje od brygadzisty lub kierownika.

Rodzaje strat – Nadprodukcja

Taiichi Ohno dokonał klasyfikacji głównych rodzajów marnotrawstwa. Pierwszym z nich jest nadprodukcja.

 

Nadprodukcja oznacza produkowanie więcej niż potrzeba, szybciej niż potrzeba lub zanim jest potrzebne

 

Charakterystyka:

  • przetwarzania wsadowego
  • wytwarzanie na zapas
  • nadmiar sprzętu
  • nadmiar mocy / inwestycji
  • nadmiar wyrzuconych elementów z powodu przedawnienia
  • nadmiar elementów na regałach
  • nadmiar siły roboczej
  • duże partie
  • duże zapasy w toku i wyrobów gotowych zapasów
  • niezrównoważony przepływ materiału

 

Przyczyny

  • automatyzacja w niewłaściwych miejscach
  • praktykowana rachunkowość kosztowa
  • niezdolne procesy
  • nagrody za wydajność
  • brak komunikacji
  • długie czasy przezbrajania
  • lokalna optymalizacja procesów
  • niskie czasy dostępności
  • złe planowanie

 

Przykład:

Jednostki, które zostały wyprodukowane bez przewidywania przyszłego popytu często są złomowane z powodu zmiany konfiguracji

Marnotrawstwo czyli MUDA

Marnotrawstwo to czynności niedodające wartości dla produktu. Twórca Toyota Production System – Taiichi Ohno dokonał poniższej klasyfikacji głównych rodzajów MUDA:

  1. Czekanie
  2. Nadprodukcja
  3. Zbędne przetwarzanie
  4. Zbędny ruch
  5. Braki, poprawki
  6. Magazynowanie
  7. Zbędny transport

 

Występowanie powyższych strat w procesie uzależnione jest od specyfiki produkcji. W jednych przedsiębiorstwach można zauważyć każdy rodzaj, w innych jedynie pojedyncze rodzaje.

Pojęcie marnotrawstwa (Muda)

Każde działanie, które powoduje zużywanie posiadanych zasobów, a z punktu widzenia klienta nie dodaje wartości do produktu jest określane marnotrawstwem (z j. japońskiego Muda). Działania takie można podzielić na dwie grupy:

  1. Muda typu 1 to czynności, które nie dodają wartości, lecz są nieuniknione z powodu posiadanych zapasów, możliwości wytwarzania (wykorzystywanej technologii). Przykładem takich czynności może być korzystanie z usług zewnętrznych (np. cynkowania, śrutowania). O ile sama operacja cynkowania zdecydowanie jest operacją dodającą wartości dla klienta, to transport do firmy współpracującej (oddalonej od hali produkcyjnej) w obydwie strony jest stratą. Niestety z punktu widzenia posiadanych zasobów należy jednak zlecać tą usługę na zewnątrz, co niestety wiąże się z transportem – nie ma innej możliwości dodania wartości do produktu. Ponieważ nie zawsze można eliminować takie marnotrawstwa, należy skupić się na ich minimalizacji.
  2. Muda typu 2 to czynności, które nie dodają wartości i mogą być w każdej chwili wyeliminowane z procesu. Przykłady takich czynności to: szukanie elementów, czekanie na informacje lub materiały itp. Marnotrawstwa z tej grupy należy eliminować z procesu.

Czynności dodające i niedodające wartości

Lean Management ze względu na znaczenie dla klienta rozróżnia dwie kategorie czynności występujących w procesach. Aby skutecznie je odróżnić należy patrzeć na proces oczami klienta. Te dwie kategorie to:

  1. Czynności dodające wartości
  2. Czynności, które nie dodają wartości.

Klient jest zainteresowany cechami wyrobu, które są dla niego istotne i tylko za takie chce jest skłonny płacić akceptowalną cenę. Cechę taką można nazwać wartością dodaną. Powstaje ona w czasie zmieniania właściwości (chemicznych lub fizycznych) półproduktów w celu spełnienia oczekiwania klienta. Czynności dodające wartość to wszystkie czynności, które są istotne i konieczne do wytworzenia wyrobu np.: wycięcie elementów z blachy, spawanie, zgrzewanie, szlifowanie, malowanie. Jeżeli którakolwiek z czynności dodających wartość nie będzie miała miejsca to produkt będzie niewytworzony lub niekompletny.

Czynności niedodające wartości to wszystkie inne czynności niż te, które są konieczne do wytworzenia produktu. Są to wszystkie czynności, które wg klienta nie są istotne dla powstania produktu, więc nie jest on skory płacić za ich wykonanie. Nie chce żeby te czynności powiększały cenę. Za te czynności klient nie jest gotowy zapłacić. Czynności takie nazywamy stratami lub marnotrawstwem.

Lean Management – recepta na kryzys?

Doskonalenie procesów, które zakłada Lean Management i korzyści płynące z wdrożenia tej techniki mają wpływ na wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Wdrożenie pozwala ograniczyć ponoszone koszty, pozwala na zmniejszenie kapitału zaangażowanego w produkcję w toku, zmniejsza stany magazynowe a tym samym wartość pieniędzy zamrożonych w materiały. Zwiększenie wykorzystania maszyn pozwala na poprawę wydajności, co może przełożyć się na wzrost zysków.

Wszystkie te pozytywne aspekty wdrożenia tej techniki zarządzania są pożądane wśród kadr zarządzających przedsiębiorstwami. Każdemu właścicielowi lub zarządzającemu zależy na zwiększeniu efektywności swojej firmy. Szczególnie większa uwaga na koszty zwracana jest w czasie, gdy firmą trzeba zarządzać w czasach kryzysu. Można zauważyć wtedy większe zainteresowanie tą techniką.

Jednakże ciągłe doskonalenie jest ważne nie tylko w czasach, gdy więcej pojawia się trudności w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Działanie wg techniki Lean Management może również z powodzeniem przygotowywać firmę do działania w czasie osłabionej koniunktury.

Zasady Lean Management – ciągłe doskonalenie

Piątą zasadą Lean Management jest ciągłe doskonalenie procesów w przedsiębiorstwie. Doskonalenie, które nie ma końca. Lean Management zakłada, że każdy proces, każdą operację można wykonać lepiej i należy dążyć do tego aby polepszyć. Polepszyć poprzez: skrócenie czasu wykonywania, zastosowanie lepszej (czasami prostszej) metody wytwarzania danego produktu itp.

Doskonalenie zawsze najbardziej widoczne jest na początku wdrażania. Często są to duże zmiany, które czasami wymagają nowych przyzwyczajeń, metod pracy itp. Dalsze kroki to najczęściej poprawianie wypracowanego rozwiązania, co może budzić mylne wrażenie, że nic się nie zmienia i nic się nie dzieje. Warto jednak zauważyć, że nawet najmniejsze usprawnienia mają wpływ na całokształt. Zaoszczędzenie pozornie małej ilości czasu (np. 2 sekund) może przy rozpatrywaniu powtarzalności operacji w dłuższym okresie czasu (np. tygodnia, miesiąca) przynieść bardzo widoczne oszczędności.

Piąta zasada pokazuje, że  należy dążyć wyrobienia w pracownikach chęci ciągłej obserwacji procesów pod kątem eliminacji strat. Nie można pozwolić sobie na stwierdzenie, że skoro w danej grupie przez kilka dni został ustalony dany standard pracy to z pewnością jest on najlepszy z możliwych i nie zostaje nam nic innego jak pracować bezmyślnie według tego rozwiązania. Zawsze można poprawić to rozwiązanie. Czasami nowy pomysł przyjdzie po jednym dniu pracy a czasami dopiero po paru miesiącach.

Zasady Lean Management – wyciąganie produktów przez klienta

Czwartą zasadą Lean Management jest wyciąganie produktów przez klienta. Wyciągnie oznacza wytwarzanie produktów tylko wtedy gdy zostaną zamówione i tylko w zamówionej ilości, czyli oznacza produkcję w systemie pull.

Jest to metoda zarządzania informacjami i materiałami, która zakłada uzupełnianie tylko spożytkowanych zasobów. Oznacza to dostarczanie potrzebnych materiałów jedynie w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie. Żaden z materiałów nie jest produkowany lub dostarczany dopóki następny proces (lub klient) tego nie potrzebuje. System ten umożliwia działanie pomaga w eliminacji strat, dzięki czemu jest bardziej elastyczny.