Jak wykryć marnotrawstwo?

Lean Management wyróżnia siedem typów marnotrawstwa: zbędny ruch, nadprodukcja, magazynowanie, zbędny transport, braki / poprawki, zbędne przetwarzanie oraz czekanie. Istotne jest by marnotrawstwo te, czyli czynności niedodające wartości eliminować lub przynajmniej minimalizować. Rodzi się więc pytanie: jak je znaleźć w procesie?

 

Podstawową metodą na wykrywanie MUDA w procesach są tzw MUDA walk, czyli wyjścia na miejsce dziania się procesu i jego obserwacja pod kątem występowanie poszczególnych typów marnotrawstwa. Oczywiście niezbędne do wykrycia będą również rozmowy z pracownikami, którzy biorą udział w procesie cały czas, cały czas są „na miejscu akcji”. To oni najlepiej wiedzą co się dzieje, jak rzeczywiście wykonywane są operacje i czynności, z jakimi problemami muszą się najczęściej zmagać. W doskonaleniu procesów to właśnie pracownicy są najlepszym i najważniejszym źródłem informacji.

 

Narzędziem, które pomaga uchwycić MUDA w procesie jest mapowanie strumienia wartości (VSM – Visual Stream Mapping). Narzędzie to wymaga również wyjścia do miejsca akcji, co pozwala zaobserwować operacje i czynności tam występujące. Często właśnie przy mapowaniu wychodzą jakiego z jakiego typu marnotrawstwa występują w procesie.

Powody nieudanych wdrożeń

Wdrożenie nowoczesnych technik zarządzania jest pożądane przez wielu zarządzających przedsiębiorstwami.  Jednakże nie zawsze z powodzeniem uda się zastosować narzędzia, które oferuje Lean Management. Mogą być tego różne powody.

 

Pierwszym, który wyróżnię jest brak zaangażowania. Zaangażowanie powinno przejawiać się u osób na każdym poziomie organizacji. Zaangażowanie jest istotne, ponieważ „przykład idzie z góry”. Można tłumaczyć to tak, że podwładni uważają za istotne to co jest istotne dla przełożonego. Inaczej zawsze rozmywa się odpowiedzialność i sprawa działania narzędzia umiera śmiercią przez zapomnienie. Jeżeli mowa o zaangażowaniu to należy wspomnieć o znaczeniu dwóch (podobnych jak się uważa) słów: wsparcie i poparcie. Żeby efektywnie wdrożyć Lean każda osoba powinna wspierać działania. Samo poparcie nie wystarczy. Wsparcie jest niczym innym jak zainteresowaniem, zaangażowaniem. Nie chodzi tu, żeby szef, właściciel osobiście wykonywał wszystko, żeby narzędzie funkcjonowało, jednakże samo pytanie o to czy funkcjonuje, czy są problemy, rozmowa o nich albo zainteresowanie się pomysłami na poprawę jest właśnie zaangażowaniem, które pozytywnie wpływa na funkcjonowanie ustalonych rozwiązań.

 

Drugą przeszkodą są przyzwyczajenia pracowników. Jako, że „przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka”, ludziom często trudno jest się dostosować do nowych warunków. Należy wtedy przekonywać i testować. Właśnie w czasie testów można przekonać nieprzekonanego. Z tą przeszkodą wiąże się ściśle kolejna – obawa przed nieznanym.

 

Kolejną przeszkodą jest obawa przed nieznanym. Człowiek jeżeli nie wie o co chodzi lub nie rozumie nowego rozwiązania automatycznie będzie na „nie”. Dlatego każde wdrożenie powinno zaczynać się od szkolenia. Szkolenia przedstawiającego ideę rozwiązania, zasad jakimi się ono kieruje, wymagań co do osób uczestniczących, roli poszczególnych osób, korzyści z danego rozwiązania. Szkolenie powinno być poprowadzone w spokojnej atmosferze w sposób dostosowany do uczestników. Uczestnicy powinni mieć na nim okazję do zadawania pytań, aby w możliwie największej ilości rozwiać jakiekolwiek wątpliwości.  Jeżeli szkolenie nie wystarczy do poznania rozwiązania należy kontynuować w rozmowach indywidualnych z poszczególnymi pracownikami. Podstawową receptą jest nie pozostawianie pytań bez odpowiedzi.

 

Wymienione wyżej przeszkody nie są (niestety) jedynymi we wdrażaniu nowych rozwiązań. Jeżeli macie przykłady innych zapraszam do napisania w komentarzach.

Wspólne cele

Jednym z najtrudniejszych etapów w działaniu wg filozofii Lean Management jest wdrażanie nowych rozwiązań, a następnie utrzymywanie ich.  Jednym z powodów nieudanych wdrożeń (lub braku utrzymania działających narzędzi Lean Management) jest brak wspólnych celów.

 

To właśnie wspólnym celem musi być chęć działania wg filozofii Lean Management, co wiąże się z utrzymywaniem ustalonych standardów. Taki cel powinny mieć osoby pracujące na każdym szczeblu organizacji (od właściciela, prezesa do pracowników produkcyjnych). Jeżeli jakakolwiek osoba będzie działała według celów osobistych, które nie zawsze są zgodne z celami organizacji to z pewnością narzędzia nie będą funkcjonowały poprawnie.

 

Dodać należy jeszcze jedną kwestię: przykład idzie z góry. Podwładni uważają za istotne to, czego oczekują od nich przełożeni. Jeżeli np. brygadzista nie zwraca uwagi na utrzymanie 5S na stanowiskach pracy podległych pracowników to nic dziwnego, że sami pracownicy również nie będą  5S zainteresowani. Tak samo to działa poziom wyżej, czyli jeżeli kierownik produkcji nie będzie dbał o utrzymanie 5S na produkcji to podlegli mu brygadziści również nie będą. W ten sposób można przejść przez cały schemat organizacyjny przedsiębiorstwa. Dlatego też tak ważne dla wdrożenia i utrzymania Lean Management są wspólne cele.

Tablice i spotkania grupowe

W celu działania zgodnie z filozofią Lean Management należy poprawić komunikację w przedsiębiorstwie. Często zdarza się, że czynnik ten nie funkcjonuje prawidłowo. Doprowadza to do wielu nieporozumień oraz powstawania błędów jakościowych (wyprodukowanie wadliwych wyrobów spowodowane błędną informacją lub jej brakiem itp.).

 

Aby poprawić komunikację w zespołach należy wprowadzić cykliczne spotkania. Spotkania te należy organizować w grupach wspólnych interesów, czyli pracowników jednego działu, np. montażu lub spawalni lub obróbki plastycznej. Każde spotkania powinno odbywać się wg ustalonego wcześniej planu, który umożliwi w sprawny sposób omówienie koniecznych zagadnień.  Poruszane zagadnienia powinny być dostosowane do specyfiki pracy danego zespołu. Zazwyczaj na spotkaniach grupowych omawiane są kwestie:

  • Jakość (wykryte błędy, pojawienie się nowych problemów, na co pracownicy powinni zwrócić szczególną uwagę)
  • Bezpieczeństwo
  • Wyniki audytów 5S
  • Terminowość produkcji
  • Wydajność
  • Zgłaszanie usprawnień przez pracowników.

 

Należy również ustalić częstotliwość spotkań. Spotkałem się z spotkaniami zespołu raz w tygodniu jak i również raz na dwa tygodnie. Każdy powinien sam zastanowić się jak często spotkania powinny się odbywać.

 

Z mojego doświadczenia mogę dodać, że czas spotkania nie powinien przekraczać 20 minut przy braku występowania złożonych problemów. Gdy takowe wystąpią najczęściej i tak spotkania się kończyły z informacją dla osoby odpowiedzialnej za zajęcie się danym problemem. Na  następnym spotkaniu uczestnicy dostawali informację o statusie rozwiązywania zgłoszonych kwestii.

 

Nieodłączną częścią spotkań grupowych są tablice. Tablice stanowią pomoc w przeprowadzaniu spotkania oraz komunikacji. Tablica powinna zostać uaktualniona przed (dane, wykresy) oraz w trakcie spotkania (lista spraw do załatwienia, data końcowa załatwienia oraz osoba odpowiedzialna). Zapisanie informacji na tablicy pozwala wrócić do spraw z poprzedniego spotkania oraz nie spowoduje zapomnienia przez osoby odpowiedzialne. W każdej chwili można podejść do tablicy i sprawdzić o czym była mowa ostatnio oraz przykładowo czy z pomysłami zgłaszanymi przez pracowników coś się dzieje.

 

Na tablicy powinny zostać zawarte wykresy wskaźników, za które dany zespół jest odpowiedzialny oraz inne informacje, które należy przekazywać pracownikom.

 

Korzyści z wprowadzenia spotkań grupowych są zazwyczaj duże i odczuwalne dla pracowników przedsiębiorstwa. Poinformowani pracownicy lepiej pracują, wiedzą, czego się od nich wymaga i sami również widzą swoje wyniki. Poprawa komunikacji uzdrawia atmosferę w zakładzie, pracownicy mają czas na pytania oraz uzyskują na nie odpowiedź. Dużo mniej jest różnego rodzaju plotek, które negatywnie wpływają na warunki pracy.

Życzenia noworoczne

Z okazji dziś rozpoczętego 2013 roku życzę czytelnikom bloga wszystkiego najlepszego. Życzenia moje będą składały się z tradycyjnego składnika czyli: zdrowia, pomyślności i spełnienia marzeń.

Patrząc pod kątem Lean Management życzę czytelnikom wytrwałości, cierpliwości oraz determinacji w działaniach usprawniających procesy. Osiągania dużych korzyści płynących z poprawy efektywności działania. Poprawy jakości, terminowości produkcji oraz wzrostu wydajności. Większego zaufania klientów. Mniejszej ilości reklamacji. Osiągania ustalonych celów.

 

Życzę aby 2013 rok przyniósł więcej zysku i aby był lepszy niż 2012!

Lean Management a zysk

Częstym powodem zainteresowania się filozofią Lean Management jest chęć poprawy wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa. Jednym z głównych wskaźników ekonomicznych firmy jest zysk. Wobec tego warto zastanowić się jaki jest związek pomiędzy Lean Management a zyskiem.

 

W literaturze można znaleźć następującą definicję zysku:

 

zysk = przychody – koszty

 

Przedsiębiorcy często widzą zysk również patrząc przez poniższe równanie:

 

koszty + zysk = cena sprzedaży

 

Wynika z tego, że do poniesionych kosztów dodają spodziewany zysk (z góry założona marża) i z tego równania wychodzi cena, po której oferuje towar lub usługę klientowi.

 

Lean Management podchodzi do tego zagadnienia z inny sposób. Można go opisać poniższym równaniem:

 

cena sprzedaży – koszty – straty = zysk

 

W tym przypadku zysk jest jedynie wynikiem. Wyjaśnię poszczególne składniki równania które mają wpływ na jego wielkość:

 

Cena sprzedaży – jest określona przez klienta. Klient określa cenę poprzez chęć kupna. Spowodowane jest to dużą konkurencją na rynku. Jeżeli właściwości produktu i jego cena są odpowiednie dla klienta to zdecyduje się na zakup, w innym przypadku nie. Z tego powodu przedsiębiorca nie może ustalać ceny jedynie na podstawie tego jaką marżę chce osiągnąć.

 

Koszty – bez poniesienia kosztów z pewnością nie można niczego wyprodukować, koszty ponosi się zawsze. Przedsiębiorca ma wpływ na ich wysokość i ma w ich przypadku możliwości obniżenia ich (lepsze warunki płatności, tańsze materiały itp.). Jednakże nie można w nieskończoność ciąć kosztów, ponieważ może się to negatywnie odbić na jakości wyrobów lub usług.

 

Straty – wszystkie czynności, które są wykonywane w cyklu wytwarzania produktów i usług, a które są zbędne z punktu widzenia klienta. Pochłaniają one koszty (robocizna, materiały, sprzęt) i przez to mają one duży wpływ na wypracowywany przez przedsiębiorstwo zysk. Celem Lean Management jest eliminacja lub przynajmniej minimalizacja tych strat.

 

Podkreślę raz jeszcze, że zysk jest jedynie wynikiem. Największy wpływ na jego wielkość mamy poprzez eliminację strat, dlatego ważne jest aby umieć je znaleźć w procesie i je wyeliminować. Spowoduje to poprawę wskaźników ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Wskaźniki

W celu śledzenia postępów w eliminacji MUDA lub zobrazowania korzyści płynących z wdrożenia poszczególnych narzędzi ważne jest wprowadzenie wskaźników (KPI – Key Performance Indicators). To za ich pomocą ustala się cele, sprawdza stopień ich realizacji oraz aktywnie wprowadza zmiany, aby cel został osiągnięty.

 

Wskaźniki to nic innego jak opisywanie rzeczywistości liczbami. W jednoznaczny sposób określają wartość zmiany. Brak niepewności lub indywidualnych interpretacji w stylu „mało”, „dużo”, „mniej”, „więcej” itp. Dla jednej osoby „dużo” będzie określało np. 10 jednostek, a dla innej dopiero 100. Wskaźniki w jasny sposób pokazują zmiany.

 

Wskaźniki powinny być skorelowane z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Daje to wtedy większą szanse na ich codzienne stosowanie oraz wzmaga zwrócenie na nie uwagi przez pracowników każdego szczebla organizacji.

 

Powinny być widoczne dla wszystkich pracowników. Najlepiej stworzyć tablicę z ich wykresami. Przy tej tablicy powinny się odbywać spotkania poświęcone realizacji celom postawionym za pomocą wskaźników. Nie ma sensu obliczać wskaźniki tylko dla samego dobrego samopoczucia, że się je liczy. Wskaźniki powinny być istotnym narzędziem osiągania celów przedsiębiorstwa i nie powinny być chowane w szufladach, segregatorach itp.

 

Należy dobrać wskaźniki, które będą dostosowane dla danego przedsiębiorstwa. Nie zawsze dobre jest wprowadzanie na siłę wskaźników z literatury. Istotne jest, żeby nie tracić dużo czasu na ustalanie skomplikowanych sposobów liczenia.  Nie ważniejsze jest jaką wartość ma wskaźnik na początku, najważniejsze jest to żeby w określonych okresach wskaźnik przybliżał się do określonego celu.

 

Przykłady wskaźników:

  • Produkcja:
  • Jakość
  • Terminowość
  • Wyniki audytu 5s
  • Wydajność
  • Wartość materiałów utrzymywanych w magazynie
  • Wartość materiałów w toku
  • Ilość reklamacji
  • Absencja pracowników
  • Wypadkowość (ilość wypadków lub sytuacji potencjalnie wypadkowych w określonym horyzoncie czasowym)
  • OEE (Całkowita efektywność sprzętu)

 

Biuro, administracja:

  • Czas obsługi klienta
  • Czas wprowadzania danych
  • Czas wyszukiwania danych
  • Ilość reklamacji
  • Czas podejmowania decyzji
  • Absencja pracowników

Rodzaje strat – Braki, poprawki

Ostatnim rodzajem strat wyróżnionym przez Taiichi Ohno są braki, poprawki.

 

Definicja – naprawy lub naprawy produktu lub usługi do spełnienia wymagań klienta jak również odpadów, złomu wynikająca z materiałów uważa się za nie-do naprawy lub nie do naprawienia

 

Charakterystyka

  • złożone przepływy materiałowe
  • nadmiar zapasów wyrobów gotowych
  • duża ilość zwrotów i reklamacji od klientów
  • wysokie wskaźniki odpadów
  • wątpliwa jakość
  • zła organizacja

 

Przyczyny

  • nadmierna zmienność
  • niedostateczne wyposażenie stanowisk (brak narzędzi)
  • złe procesy
  • niewystarczające szkolenia
  • zły układ stanowisk (szkody transportowe)

 

Przykład:

Konieczność ponownego malowania elementów wskutek uszkodzeń w trakcie transportu między stanowiskami

Rodzaje strat – zbędny ruch

Szóstym rodzajem marnotrawstwa sklasyfikowanym przez Taiichi Ohno jest zbędny ruch.

 

Zbędny ruch to każdy ruch osób, który nie przyczynia się do wzrostu wartości dodanej produktu lub usługi.

 

Charakterystyka

  • nadmiar sprzętu na stanowisku
  • niepotrzebnie skomplikowane procedury
  • nadmierne gromadzenie narzędzi
  • rozproszone materiałów, narzędzi

 

Przyczyny:

  • źle zaplanowany rozkład stanowisk
  • brak kontroli wizualnej
  • słaba dokumentacja procesu
  • zła organizacja miejsca pracy

 

Przykład:

Potrzeba chodzenia operatorów w poszukiwaniu narzędzi, materiałów, informacji, które są niezbędne do wykonania powierzonej im czynności

Rodzaje strat – Magazynowanie

Piątym  rodzajem strat wyróżnionych przez Taiichi Ohno jest magazynowanie.

 

Magazynowanie to utrzymywanie dużych stanów magazynowych materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych

 

Charakterystyka:

  • niezbędne dodatkowe środki transportu materiałów (pracownicy, narzędzia, regały itp.)
  • duża ilość materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych
  • dodatkowa przestrzeń magazynowa
  • zatory w przechowywaniu, które zmuszają działać wg LIFO zamiast FIFO

 

Przyczyny:

  • niedokładne systemy prognozowania
  • zła organizacja procesu
  • zła współpraca z dostawcami
  • lokalna optymalizacja
  • błędne planowanie zapotrzebowania materiałów
  • brak zbalansowania procesów

 

Przykład:

Duże zakupy surowców, które muszą być przechowywane, a które nie są w tej chwili potrzebne produkcji