Zasada Pareto

Zasada Pareto (zasada 80/20) opisuje wiele zjawisk, w których 20% obiektów powoduje 80% zjawisk.

Można zauważyć, że mniejsza część obiektów powoduje większą część zjawisk. Włoski uczony Vilfredo  Pareto, zauważył proporcję, że 80% dóbr znajduje się w rękach zaledwie 20% społeczeństwa. Należy dodać, że nie zawsze proporcja 80/20 jest spełniona. Czasami jest to 75/25, 90/10 czy jakakolwiek inna proporcja.

 

Odzwierciedlenie tej zasady można zauważyć w ekonomii. Przykłady:

  • 20% klientów daje firmie 80% przychodów
  • 20% produktów firmy daje jej 80% zysków
  • 20% zadań pracowników wykorzystuje ich 80% czasu

 

Jak zasada Pareto odnosi się do Lean?

 

Pamiętając o niej należy rozpatrywać przyczyny problemów. Zgodnie z tą zasadą 20% przyczyn powoduje 80% problemów. Należy poprzez analizę wskazać te przyczyny i usunąć je.

Jak wykryć marnotrawstwo?

Jedną z głównych czynności w ciągłym doskonaleniu procesów jest eliminacja marotrawstwa (MUDA). Jednak, aby móc je wyeliminować trzeba je najpierw zidentyfikować. W jaki sposób można zauważyć MUDA w procesie?

 

Podstawowym narzędziem Lean Management do wyszukiwania marnotrawstwa jest Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping). Połączenie na mapie stanu obecnego dwóch czynników: graficznego przedstawienia przepływu w procesie (zobrazowanie każdego stanowiska wraz z podstawowymi informacjami o danym stanowisku) oraz części obrazującej przepływ informacji (harmonogramy produkcji, zamówienia od klientów, zamówienia materiałów od dostawców) umożliwia spojrzenie na proces z szerszej perspektywy. Mapa obrazuje ile czasu poświęcone jest na produkcję (dodawanie wartości istotnej dla klienta), a ile czasu materiał czeka na przetworzenie (w magazynie materiałów do produkcji, między stanowiskami, w magazynie wyrobów gotowych). Znalezienie marnotrawstwa w procesie skutkuje stworzeniem mapy stanu przyszłego, które zakłada eliminację strat poprzez wdrożenie narzędzi Lean Management.

 

Kolejnym sposobem na znalezienie MUDA w procesie jest jego obserwacja. Według zasady Genchi genbutsu (Idź i zobacz) udajemy się na miejsce akcji i obserwujemy. W czasie obserwacji można zastosować różne metody (np. obserwacje migawkowe , korzystanie z formularza itp.) Na podstawie obserwacji zauważyć można MUDA a w następnym kroku ustalić plan działań, który będzie miał na celu jej eliminację.

 

Następnym sposobem wykrywania MUDA jest wykorzystanie wskaźników. Wskaźniki takie jak: wydajność, czas dostępności, jakość, wartość materiałów zgromadzonych w magazynie, czas przejścia itp zobrazują obecny stan. Ich wielkość oraz kierunki zmian pokażą czy marnotrawstwo występuje. Wskaźniki można również wykorzystać do obserwacji poprawy, czyli czy skutecznie eliminujemy MUDA z naszych procesów.

 

Zauważenie marnotrawstwa jest niezwykle istotne w doskonaleniu procesów, ponieważ determinuje dalsze kroki. Dodatkowo jest pierwszym krokiem do uzyskania sukcesu, polegającego na poprawie procesów.

10 zasad Kaizen

Kaizen kieruje się poniższymi zasadami:

 

  1. Problemy stwarzają możliwości – nauka na problemach. Pojawiające się problemy należy traktować jako możliwość i sposobność do rozwoju i ciągłego doskonalenia. Rozpoznanie i analiza przyczyn pozwoli na kompleksowe rozwiązanie problemów i zapewni, że problem nie pojawi się w przyszłości.
  2. Pytaj 5 razy „Dlaczego?” (Metoda 5 why) – metoda na znalezienie rzeczywistych przyczyn problemów. Polega na zadawaniu pytania „Dlaczego?”. Nie zawsze musi być zadane 5 pytań, rzadko zdarza się, że trzeba zadać ich aż tyle.
  3. Bierz pomysły od wszystkich – dużo warte są każde pomysły. Opłaca się brać pomysły od wszystkich. Często najprostsze rozwiązania okazują się najbardziej skuteczne. Należy pytać wszystkich uczestniczących w procesie, a w szczególności operatorów. To właśnie te osoby są najbliżej tego co faktycznie dzieje się w procesie i ich wiedza jest niezwykle ważna.
  4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia – istotą jest wymyślenie rozwiązań możliwych do wprowadzenia. Częstym problemem są kwestie finansowe, dlatego też nie można od razu zakładać, że problem może rozwiązań jedynie maszyna za dziesiątki tysięcy złotych.
  5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy – należy prezentować podeście, że zawsze można coś poprawić. Zawsze daną czynność można wykonać szybciej, taniej czy z lepszą jakością. Nie można tkwić w przekonaniu, że skoro tak wykonujemy od 10 lat tzn. że nie można tego wykonywać lepiej.
  6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne – jest to chyba najczęstsza wymówka przed wprowadzaniem zmian. Może bierze się ona z niechęci przed nowym, a może z czystego lenistwa. Jednakże, żeby być czegoś pewnym należy najpierw spróbować.
  7. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne – warto wdrażać pomysły możliwie szybko. Nie trzeba czekać na kolejny pomysł, gdy mamy już jeden. Warto go wdrożyć i cieszyć się z już osiągniętych korzyści zamiast czekać na jeszcze lepszy.
  8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy – nie jest konieczne wydawanie dużych pieniędzy na usprawnienia. Można z powodzeniem wdrażać mniej kosztowne rozwiązania, otrzymując w zamian korzyści.
  9. Pomyłki koryguj na bieżąco – stale należy monitorować wprowadzone zmiany, w przypadku uznania, że coś nie działa tak jak powinno należy to szybko korygować.
  10. Ulepszanie nie ma końca – zawsze należy szukać możliwości do usprawnień.

Kaizen

Kaizen jest to filozofia postępowania wywodząca się z kultury japońskiej. Słowo Kaizen w języku japońskim oznacza poprawę, polepszenie. Wg tej filozofii nigdy nie można uznać, że obecny stan jest najlepszy z możliwych. Zawsze jest coś do poprawy, optymalizacji, ulepszenia. Przedsiębiorstwo musi stale spełniać oczekiwania klientów, które są zmienne. Kaizen pozwala się dostosować się do tych zmian.

 

Kaizen dąży do osiągnięcia następujących celów:

  • Redukcja kosztów
  • Ustandaryzowanie pracy
  • Dostosowywania technicznego elementów systemu – zwiększenie wykorzystywania maszyn
  • Skrócenie czasów wykonywania czynności przy zachowaniu jakości, a nawet jej poprawie

Strumień wartości

W publikacjach poświęconych Lean Management często pojawia się sformułowanie „strumień wartości”. Co właściwie oznacza strumień wartości?

 

Strumień wartości to wszystkie niezbędne czynności, procesy, przepływy materiałów oraz informacji, które muszą się zadziać, aby powstał wyrób.

 

Generalnie na strumień wartości w przedsiębiorstwie produkcyjnym składają się elementy takie jak:

  • Zamówienie klienta
  • Zamówienie materiałów
  • Magazynowanie materiałów
  • Ustalenie harmonogramu realizacji zamówienia
  • Wytworzenie zamówienia
  • Magazynowanie
  • Sprzedaż i wysyłka zamówienia do klienta

Zagrożenia przy działaniu wg filozofii Lean Management

Zagrożenia Just in time (dokładnie na czas – czyli minimalizacja stanów magazynowych i otrzymywanie materiałów i półproduktów do produkcji dokładnie w chwili, kiedy są one potrzebne oraz dokładnie w potrzebnej ilości):

  • Posiadanie wiarygodnych dostawców
  • Brak dostaw na czas
  • Niska jakość dostarczanych półproduktów
  • „odporność” a raczej plan awaryjny dostawcy na wypadek nieprzewidzianych sytuacji (strajki, problemy z fizycznym dostarczeniem materiałów

 

Innymi zagrożeniami są:

  • Co się stanie jak zabraknie większości pracowników?
  • Co się stanie jak wystąpią dłuższe problemy z dostawami mediów np. energii elektrycznej?
  • Co się stanie w przypadku dłuższej awarii jednej z maszyn?

 

Oczywiście zagrożenia te występują przy produkcji wg każdego systemu produkcyjnego. Lean Management z pewnością nie wyeliminuje takich stuprocentowo takich zagrożeń. Zarządzający przedsiębiorstwem powinni mieć przygotowany plan postępowania w takich przypadkach.

Zależności między Czasem Cyklu, Czasem Przejścia i Czasem Dodawania Wartości

Oprócz Czasu Taktu Lean Management wyróżnia jeszcze trzy inne pojęcia, które często są mylone ze sobą. Są nimi:

  • Czas Cyklu (Cycle Time) – określa czas, co jaki wyrób opuszcza proces. Jest to czas, jaki operator potrzebuje do wykonania wszystkich operacji przed ich powtórzeniem (np.  co ile czasu gotowy wyrób opuszcza stanowisko montażowe).
  • Czas Przejścia – określa czas, w jakim materiał pokonuje drogę przez cały strumień wartości (od magazynu materiałów do magazynu wyrobów gotowych). Można zmierzyć do np. oznaczając daną część i zmierzenie czasu jaki upłynął do momentu kiedy oznaczona część dostanie po przetworzeniu dostarczona jako wyrób gotowy lub zostanie wykonany wyrób gotowy zawierający oznaczoną część).
  • Czas dodawania wartości – określa czas, w jakim wykonywane są operacje istotne do powstania danego wyrobu, czyli takie, za które klient chce płacić.

 

Zależność pomiędzy ww. czasami przedstawia poniższy schemat:

 

Czas dodawania wartości < czasu cyklu < czasu przejścia

Czas Taktu / Takt Time

Jedną z podstawowych wartości, jakie należy obliczyć na początku drogi ciągłego doskonalenia jest Czas Taktu (Takt Time). Wskaźnik obliczany jest poprzez podzielenie dostępnego czasu pracy przez zamówienia klienta.

 

Przykład:

Jeżeli fabryka produkująca pracuje przez 480 minut dziennie, a klient zamawia 240 sztuk produktów na dzień – Czas Taktu wynosi 2 minuty / sztukę. Takt oznacza rytm, w jakim powinny pracować systemy produkcyjne. 2 minuty / sztukę oznacza, że co tyle czasu powinien zostać wyprodukowany produkt, aby zamówienie klient zostało zrealizowane w terminie. Czas Taktu oblicza się w celu dopasowania produkcji do zamówień klientów. Można obliczać go do dowolnych okresów (dziennych, tygodniowych, miesięcznych itp.). Okres należy dostosować do konkretnych sytuacji i zmienności zamówień.

MUDA w pracy biurowej

Wymienione we wcześniejszym wpisie rodzaje strat wyróżnianych przez Lean Management nie odnoszą się jedynie do procesów zachodzących na hali produkcyjnej. Należy obserwować i wychwytywać oraz eliminować marnotrawstwa we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Poniżej kilka przykładów strat mogących występować w czasie prac biurowych.

 

Analizując prace w biurze można znaleźć mnóstwo nadprodukcji:

  • nadmierna ilość spotkań, spotkania poprzedzające spotkania; poruszanie wątków nie związanych z tematem spotkań; zapraszanie ludzi niekoniecznie związanych z tematem spotkania,
  • wysyłanie emaili do większej ilości osób niż rzeczywista liczba zainteresowanych,
  • pisanie wypracowań i rozprawek, w miejscu gdzie wystarczyłoby kilka słów,
  • wymiana wielu maili zamiast jednego skutecznego telefonu,
  • drukowanie dokumentów, które można przeczytać na komputerze,
  • generowanie kilku kopii tego samego egzemplarza.
  • tworzenie dokumentów, których nikt nie czyta lub nikt nie potrzebuje,
  • tworzenie dokumentów, w czasie gdy ich adresat nie oczekuje na nie,
  • drukowanie dokumentów zanim będą one potrzebne w formie papierowej.

 

Nadprodukcji łatwo jest uniknąć – szczególnie związanej z pracą z pocztą elektroniczną. Często łatwiej / prościej / szybciej jest wykonać telefon zamiast pisać maila i czekać na odpowiedź. Inną kwestią jest wybór adresatów wiadomości – należy wybierać jedynie te osoby, które są zainteresowane tematem. Dla innych osób wiadomość jest po prostu spamem.

 

Czekanie to kolejne źródło strat do eliminacji:

  • pracownicy czekają na podpisy,
  • oczekiwanie na decyzje,
  • oczekiwanie na instrukcje.

 

Należy zastanowić się, czy wszystkie podpisy sa potrzebne i czy pewnych decyzji nie można znieść na poziom niżej.

 

Transport:

  • transportowanie dokumentów na dalekie odległości,
  • działy ściśle współpracujące i wymieniające się dokumentami znajdują się na innych piętrach / są oddalone od siebie,
  • zbyt duże załączniki w mailach – długi czas wysyłania/odbierania.

 

Warto zastanowić się nad przemieszczeniem niektórych biur bądź osób w celu eliminacji nadmiernego transportu dokumentów. Strata związana z transportem występuje równie często jak w przypadku produkcji. Jednakże w przypadku pracy biurowej również należy pamiętać, że nie wszystkie operacje można zrobić na jednym stanowisku. Dodatkowo trudniej umieścić całe przedsiębiorstwo w jednym miejscu (wówczas nie byłoby konieczności transportu pomiędzy biurami, zakładami) niż przestawić stanowiska produkcyjne. Zysk uzyskany z przeniesienia biur, zakładów może być niewspółmierny do poniesionych kosztów.

 

Zapasy:

  • gromadzenie dokumentów,
  • wąskie gardła powstające podczas oczekiwania na podpis, obróbkę dokumentów.

 

Warto zastanowić się jak eliminować „stosy” dokumentów; np. wprowadzenie skrzynek budujących serie – np. jeżeli przy biurku osoby znajdzie się 10 dokumentów osoba przerywa prace i zaczyna prace nad tymi dokumentami.

 

Zbędne operacje:

  • rubryki w formularzach, które nikomu nie służą,
  • stosowanie się do procedur, które nie przynoszą żadnej wartości dodanej,
  • używanie pieczątek – czy to dodaje wartość?,
  • używanie dokumentów, które musza być zatwierdzane przez kilka osób – część z nich zapewne nawet ich nie czyta.
  • wykonywanie dodatkowych kopii,
  • ponowne wprowadzanie danych.

 

Należy zweryfikować formularze pod kątem niepotrzebnych rubryk. Przyjrzenie się procedurom i ich aktualizacja również może pomóc o ograniczeniu zbędnych operacji. Może okazać się, że prostsze metody są równie lub bardziej skuteczne od obecnych.

 

Braki:

  • pomyłki w dokumentach,
  • zagubienie dokumentów,
  • błędne informacje w raportach lub dokumentach.

 

Częstym problemem w biurach są pomyłki. Aby poznać powody ich powstawania należy zacząć je mierzyć. Z taką wiedzą łatwiej jest rozwiązywać związanie z nimi problemy.

 

Zbędny ruch:

  • szukanie dokumentów,
  • szukanie plików w komputerze.

 

Pomocne w eliminacji takich strat może być zestandaryzowanie katalogów, wprowadzenie standardowych indeksów, rozpoczęcie używania kolorów, opisywanie szafek i szuflad itp.

 

Wymienione wyżej przykłady wydają się oczywiste do zauważenia w czasie prac biurowych. Odpowiednim działaniem po zauważeniu strat jest podjęcie działania w celu ich eliminacji. W jaki sposób? Korzystając z narzędzi leanowych takich jak np. 5S. To narzędzie jest odpowiednie do wprowadzania również w biurach.

Genchi genbutsu

Genchi genbutsu – z j. japońskiego „idź i zobacz”.

 

Idź i zobacz to chyba najważniejsza praktyka w zarządzaniu metodą Lean Management. Chodzenie w konkretne miejsce pomaga ludziom w pełni zrozumieć sytuację, znaleźć przyczyny i rozwiązać problem odpowiednio.

  • Genchi genbutsu pozwala podejmować lepsze decyzje. Decyzje podejmowane po uprzednim zaznajomieniu się z rzeczywistą sytuacją są zawsze bardziej trafne niż te, które są podejmowane na podstawie jedynie opinii innych.
  • Genchi genbutsu wpływa na rozwój ludzi. Pozwala na ich wzmocnić poprzez żywą dyskusję z osobami będącymi na miejscu pracy. Pomaga ich zmotywować do działania oraz dać im do zrozumienia jak są ważni dla przedsiębiorstwa.
  • Genchi genbutsu pozwala łączyć myślenie pracowników wszystkich szczebli. Rozmowy pomagają w szybszej weryfikacji przyjętych hipotez. Łatwiej jest również przekazywać pomysły, a pracownicy szybciej i szczerzej się do nich mogą odnieść.
  • Genchi genbutsu pozwala na lepsze zrozumienie problemów każdej strony. Pracownicy bardziej poznają to, że występuje rzeczywista chęć rozwiązywania pojawiających się problemów.

 

Jak widać używanie „idź i zobacz” niesie za sobą tylko korzyści.